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冯仑:做别人不做的事情 算别人算不清的账

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-08-15  浏览次数:1932
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[企业学堂导读]算算不清的账,就是算现在和未来。马云说过:明天很美好,今天很残酷,后天更美好,但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天,还有昨天之间,不断地过滤和做决定。

算算不清的账,就是算现在和未来。云说过:明天很美好,今天很残酷,后天更美好,但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天,还有昨天之间,不断地过滤和做决定。哪些属于算不清的账呢?同样一件事,时间不同,对这件事的价值观选择就不同;这件事合不合理,若是根据价值观来筛选,而不在于这件事本身值多少钱,那这笔账的算法就不一样。

在董事长的工作中,还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训,因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了,企业创办初期,在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后,我们6个人刚挣到第一笔钱,就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁,这算是青年干部培训,这种培训一直坚持到今天。

300-冯仑主题演讲

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。

按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。

法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完全按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。

我认为董事长要做的最重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。

王石和柳传志的不同风格

王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。

什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。

而对于战略决策,这两个董事长有两个特别不同的发展方向:

王石强调公司利益要大于个人利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。

怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。

企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。

柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。

所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东最好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。

这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

看别人看不到的地方

要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。

那么,怎么对看不见的地方进行判断?

第一,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。

这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是最直接的东西,有助于获取第一手信息。

比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。

现在,有很多人会觉得奇怪:为什么有些董事长,比如王石,天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班,他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样,在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行,拓展他的思维空间,就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理,我在纽约跟他讨论商业伦理时,发现他讲得很对,他要把万科变成国际上令人尊敬的企业,必须有国际视野和商业伦理,才能把万科带到更高、更广和更好的境界。

(本文来源:会商宝组织运营网)

 
 
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